企业集团绩效评价指标体系建设原则与战略协同研究家具推广网站怎么做好_广告营销

企业集团绩效评价指标体系建设原则与战略协同研究家具推广网站怎么做好

栏目：广告营销发布时间：2026-01-18

文/王俊辰中国核工业集团公司财务部企业集团是以资本为主要纽带，由母公司、子公司和其他成员组成的企业法人联合体。可以实现资源共享，优势互补，发挥规模效益和协

文/王俊辰

中国核工业集团公司财务部

企业集团是以资本为主要纽带，由母公司、子公司和其他成员组成的企业法人联合体。可以实现资源共享，优势互补，发挥规模效益和协同效益。但同时，子公司的发展方向也可能与集团不同。母公司战略目标不一致，子公司之间也存在经济利益冲突。绩效评价指标是绩效评价的重要组成部分。如何建立科学的绩效评价指标体系，保证母子公司、子公司之间的战略协调，是集团企业管控方法的重要组成部分。因此，研究集团公司绩效评价指标具有重要的理论和现实意义。

一、建立企

业集团绩效评价指标体系的原则

构建科学的绩效评价指标体系是实现整个集团战略的重要举措。既要满足集团长期发展目标的要求，又要考虑各子公司的资源能力和面临的外部环境。它要求目标有一定的稳定性。它还必须灵活，一般遵循以下原则。

（一）战略目标与短期目标相结合

企业集团绩效评价指标体系必须从集团整体利益和战略出发，必须立足于把握全局，系统解决集团公司发展中的主要矛盾，确保集团公司整体发展发展实现企业战略的实施。然而，企业战略必须分阶段实施。集团公司一般制定五年计划，但按年度制定日常考核指标，更容易掌控生产经营和发展方向。科学的绩效评价指标体系应该分解战略指标，便于制定和实施由具体指标组成的有机体系。

（二）先进性与可行性的平衡

绩效考核指标是集团公司未来希望实现的目标，并最终指导集团各子公司共同努力实现。目标要先进、有挑战性，但不能过于雄心勃勃、不切实际，脱离实际的业务支撑和发展能力。无论如何努力都达不到的目标，就是无效指标，很容易导致考核失去应有的指挥棒作用。忽视集团公司自身条件设定的指标不会带来生产和管理的创新，更谈不上提高企业的效率。

（三）集团公司自身条件与外部市场的平衡

评价指标不是凭想象决定的。一方面要立足于深入分析企业自身发展目标、资源禀赋、优势劣势，从实际出发；另一方面，要结合国家政策、社会环境、市场规律等外部条件来制定。只有内外结合，才能制定符合企业发展实际的评价指标。

2、现阶段集团公司绩效评价指标存在的突出问题

（一）评价指标与集团战略关联不紧密

企业集团要实现长远发展，必须制定长期发展目标，进而形成整个集团的整体战略。集团及其子公司的生产经营和资产运营必须围绕这个中心进行，绩效评价指标的制定也将围绕集团公司的战略进行。然而，不少企业集团公司为了简化考核，根据历史数据和经验为所属子公司设定绩效考核指标，忽视了与集团公司整体战略的联系，导致公司的发展方向和重点偏离集团整体。战略意图。。

（二）未能充分发挥集团优势

多家集团公司制定了集团公司统一的绩效考核办法，要求各公司遵循统一的绩效考核指标。没有根据子公司的发展阶段、公司定位、企业规模、竞争环境等制定有针对性的指标，没有对具体企业进行详细分析，一是无法充分发挥子公司的优势。各子公司的积极性和创造性难以充分调动；其次，集团总部也未能充分发挥战略管理、业务协调和职能支撑作用，导致集团绩效考核指标流失。集中经营的作用也不符合子公司的发展方向。

（三）缺乏综合考核指标

目前，不少集团普遍采用财务指标来评价子公司的业绩，缺乏对非财务指标的考虑，导致评价指标单一，难以发挥指导作用。同时，财务指标本身也有其缺陷。为了实现财务指标最大化，一些子公司为了追求短期利益，很容易做出损害集团公司长期利益的短期行为。缺乏全面的综合绩效评价指标，难以有效、科学地评价子公司。子公司的发展方向和质量也将与长期目标脱节，集团整体战略目标也将难以实现。

三、完善企业集团绩效评价指标建设的建议

（一）以集团战略为导向

为了实现集团公司的战略目标，首先要明确实现集团公司战略的关键绩效指标（KPI），并制定五年计划和年度分解的关键指标，让各子公司了解怎样走、怎样用自己的努力来保证整个集团同步、战略得到实施。其次，根据集团公司关键绩效考核指标和各子公司不同的战略定位，分解规划和年度关键绩效指标，保证集团公司战略自上而下的实施，促进生产经营子公司对整个集团的活动。发展方向，进而实现集团公司的发展目标。集团公司及子公司关键绩效指标一旦确定，应将评价指标作为考核的重要依据，并保持指标的刚性，确保子公司遵循既定战略，杜绝不当行为损害集团整体利益、追求短期利益的子公司。

（2）根据子公司差异化设定指标

集团公司一般对不同子公司有不同的定位。要实现集团公司的长远目标，需要明确集团总部和各子公司的职责和定位，这也需要根据子公司的不同定位进行差异化的绩效考核。指数。例如，市场型子公司需要从提高市场份额的角度制定指标，研发中心需要关注研发成果的数量及其转化，生产型子公司需要从提高市场份额的角度制定标准成本和目标。成本控制。在成本方面，资本运营子公司需要关注资本运营效率以及并购的数量和质量。只有不同子公司根据定位制定不同的指标，集团内部分工明确，才能发挥集团企业的优势，共同推动集团公司高质量可持续发展。

（三）财务与非财务指标结合情况

建立以平衡计分卡理论为基础，链接财务、客户、内部流程、学习与成长的综合绩效评价指标体系。具体针对子公司而言，主要包括：财务指标，是子公司发展的关键指标；外部指标，包括客户关系和市场对企业的反映；内部流程，反映企业的管理效率和质量以及子公司核心竞争力的指标；学习和成长，需要体现子公司的研发和创新能力。各子公司要根据自身的定位和发展周期，对四项指标赋予不同的权重。必须抓住影响公司发展的主要指标，不能面面俱到，失去绩效评价指标的重点和指导作用。

4. 结论

在企业集团经济规模不断扩大、经营多元化不断深化的背景下，企业集团逐渐形成上下分公司相互影响、相互参股、相互交融的有机体系。为了更好地形成合力、产生合力，推动集团公司战略目标的实现，集团总部要充分发挥集团绩效考核的优势，对子公司实施差异化、系统化、精准化的考核指标设置，对下属企业进行指导和监督。贯彻落实集团公司发展战略和规划，充分发挥集团化经营优势，增强公司市场竞争力，实现集团公司战略目标。

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